近年来，云南省交通高级技工学校学校党政领导班子立足校情，勇于创新，大胆实践，逐步建立了教育规律与市场规律相结合后勤运行机制，为学校教学、科研、生产和师生员工提供了强有力的后勤保障，实现了经济效益和社会效益双重目标，在学校的建设和发展中发挥了积极作用，走出了一条有学校特色的后勤社会化改革之路。

一、理清发展思路，明确改革方向

制约后勤产业化和社会化发展的因素是多方面的，在每个学校中都有不同的体现。从我校的情况来看，主要表现在学生规模、后勤员工的整体素质和学校所处的地域位置三个方面。长期以来，办学规模较小致使后勤服务规模不足；远离城市、学校办社会等因素导致的福利型、公益型、事业型的后勤服务体系特点突出，考核无定额,分配大锅饭,内无动力,外无压力,运行机制无活力等等问题一直困扰着学校后勤社会化的改革进程。从这个意义上来说，尽管高校后勤社会化改革中已经形成了一系列的理论与经验，但对我而言，后勤社会化改革仍然是一个全新的课题，并没有现成的经验和套路可循。要完成好这项改革，必须在认识上有大突破，观念上有大转变，思路上有创新。为此，学校领导班子深刻地认识到，后勤社会化改革是学校发展的必然趋势，实行后勤社会化改革，引入市场机制，既可以减轻学校的经济负担，又可以保证把学校的主要力量投入到教学和科研上。通过不断调研和论证，综合分析各方面条件，校党委确立了 “搞活管理机制、改善服务质量、扩大经营范围、形成财力支柱”的后勤改革发展思路。并通过多种形式的宣传动员，使之深入人心，为后勤社会化改革的顺利推进奠定了基础。

二、深化机构改革，调整工作职能

后勤社会化改革，就是要按照市场规律办事，按照企业的模式重新构建，组织学校的后勤服务体系，通过对学校后勤管理体制和运行机制的调整，实现后勤服务的商品化、经营市场化、管理企业化。为学校教学、科研和师生生活提供更加优质、高效、安全、快捷的后勤保障服务。针对学校原有的后勤机构设置中存在的管理、服务、经营职责不清，干部职工竞争意识不强、依赖思想严重的现状，2008年1月，学校按照“管理与经营服务分开，小机关，大实体”的原则，打破常规、更新观念，对后勤资源进行充分整合，将后勤机构改组为后勤部和后勤经营服务中心。

后勤部作为目标管理部门，实行学校全额拔款，人员编制4名，主要负责学校基础设施建设管理、设施设备管理、采购计划管理、维修改造预决算审核等管理性职责。

后勤经营服务中心作为经营服务实体，确立经营和服务双重指标，实行自主经营、自负盈亏、利润上交学校的企业化管理，有事业编制员工21名，外聘员工由中心自主聘用，下设餐饮部、校区市场开发组、卫生所、水电维修服务组、绿化环卫组、维修改造组、物业管理组、财务管理组等8个部门。

机构重组的顺利进行，从根本上理清了后勤工作职能，完善了指标体系，强化了激励机制，增强后勤员工的紧迫感与忧患意识，有效地调动后勤员工的积极性和创造性。

三、完善经营与服务两个体系，实现社会与经济双重效益

后勤经营服务中心正式运行后，按照学校确定的目标，坚持“三服务，两育人”的原则，不断内引外联，充分挖掘校内、外市场潜力，通过不断改革发展，师生对餐饮、医疗服务、绿化卫生等服务指标的满意度逐年提高；经营成果稳步提升，在养活后勤130多名员工的基础上，2008年上交学校利润50万元，2009年上交学校60万元并实现利润70万元，员工收逐年增长达15%以上，经济效益和社会效益成果显著。

1、适应改革要求，转变运行机制

根据学校确定的管理办法，后勤经营服务中心运行资金和员工的工资全部自筹，对学校提供的服务按市场价实行收费制，绿化和卫生保洁费用学校仅进行一半左右的补贴，差额部分由中心筹集。部门实行审批备案后的自主分配办法，事业编制正式职工的档案工资封存，作为社会保险、住房公积金等福利项目的缴纳依据，遇政策性增资时，只对工资资料进行调整，本人工作调动或退休时启用档案工资。为适应新的经营服务要求，学校后勤中心根据实际情况及时调整内部机构设置，明确各内部机构的工作职责，对职工分工进行了全面调整，大力加强成本核算，推行企业化管理，市场化运作，使整体优势得到有效发挥。并对餐饮部、校区市场开发组、维修改造组、培训中心及物业管理组4个小组5个负责人公开竞聘上岗，所有岗位均实行业绩与待遇挂钩的分配，进一步克服了用人上的体制障碍，打破了员工队伍的身份界限，从原来的身份管理逐步变为岗位管理。后勤内部人事制度和分配制度的改革，增强了职工的危机感和责任感，有效地调动了员工的积极性和创造性。

2、强化服务意识，服务教育教学

学校的后勤工作，承载着“管理育人、服务育人”的重托，无论后勤社会化改革到什么程度，服务宗旨和育人功能不会改变。思想是行为的先导，观念的转变才能带来行动上的自觉。为此，后勤经营服务中心不断加大宣传教育力度，努力提高后勤服务管理水平。一是通过学习和交流等方式，不断强化服务意识，提高员工的整体素质。如：定期召开后勤服务研讨会，定期组织到省内高校学习交流经验，鼓励职工进行技能和学历培训学习，聘请各类专家到中心开展培训工作；安排各类人员进修学习，积极组织服务知识和技能竞赛等。二是在工作的各个层面，树立服务至上的理念，倡导坚持学校利益至上，整体荣誉为先的原则，进而引导认真落实文明服务承诺，努力做到主动服务、微笑服务、规范服务、优质服务。通过一系列的措施，使每一位员工深刻领会经营与服务、经济效益与社会效益的辨证关系，管理和服务水平均大幅提高，得到师生的好评。

3、引入竞争机制，提高经营水平

后勤社会化改革不仅要遵守教育规律，还要适应市场经济的发展规律。学校大规模发展，为后勤提供了一个大的市场，但要激活后勤发展的活力，就必须把校内市场向社会延伸，引入社会力量参与竞争，只有在竞争中求生存、谋发展，后勤才有可能不断增强自己的综合实力。在实践中，学校坚持做到了这一点。

餐饮工作历来是后勤的重点和难点，既要为师生提供价廉物美的饭菜，又要解决后勤发展的问题，矛盾突出。2008年3月，在新餐饮楼正式投入使用过程中，学校采用了双重竞争的办法，一是向社会发布公告引入9个风味的50多个经营者，以竞标形式从中挑选出9家优质经营商。二是后勤自办餐厅与9个商家在同一幢楼内同时经营，同台竞争，在最大限度降低饭菜价格的同时，丰富了餐饮花色品种，现餐饮楼每餐的花色品种都达到了50种以上，师生满意度大幅提高，学校餐饮事业得到了长足进步。

在较大的维修改造工程建设过程中，学校引入其他装修公司与后勤经营服务中心同时竞标，有效地降低了工程造价，提升了后勤队伍的应对能力。此外，在餐饮、商店以及其它较大的物资采购过程中，都普遍采用了邀请供应商集中竞价的方法，保证了各类商品的最优性价比。总之，在后勤在运作过程中，只要可能，无论大事小事都尽力去贯彻竞争原则，有效地煅炼了后勤队伍，提升了后勤的市场化经营服务水平。

4、拓展服务项目，盘活闲置资产

运行机制转变后，在服务指标和经济指标的双重驱动下，后勤经营服务中心积极整合校内外资源，拓展校内外市场来为师生做实事、办好事。多方努力下，2008年3月，经过学校党政联席会议研究同意，中心引入昆明施瑞佳装饰设计工程有限公司租赁安宁基地闲置商铺开发为建材一条街，并让利近15万元，将商铺前的道路改造为水泥路面，有效地改善了职工住宅区的环境，解决了职工、家属的出行难问题。4月，中心与云南移动安宁分公司达成协议，在校内成立动感地带移动营业厅，全校师生及周边顾客办理通讯业务难的情况成为历史；5月，购置桂花、滇朴、樱花、香樟、枫树等7个品种的树苗6000余株，把校内闲置土地作为苗圃开发，既改善了校园环境，又丰富了学校绿化苗木储备；6月，采用定量上交，多产果实归管理员的办法管理板栗园，中心未投入一分钱，而让全校职工第一次吃到了学校的自产板栗； 8月；利用学校板栗园内房屋引进社会力量开设校园洗衣店，为师生提供上门取送洗衣服务；10月，利用实习部搬迁后的老办公楼3间房屋，通过招投标方式，以每平方月租金近60元的价格，开设了校园餐馆，解决了到校培训人员和师生点菜就餐不方便的难题，极大的丰富了学校餐饮服务内容；11月，引进已进入产果期的樱桃、红梨、油桃等果树1000多棵，利用校园内闲置土地25亩建成果园，次年就结出了果实。2009年以来，又相继建成了中国联通、中国电信校园营业厅，开设了学生中院商业服务点、新建考试场地服务点、工程机械培训中心服务点等一系列服务项目，并引进社会力量利用安宁培训中心三楼闲置近10年的场地，建成了安宁地区档次最高的健身会所和汗蒸房，目前经营都处于良性状态。通过这些举措，有效地盘活了闲置资产，提高了中心的经济收益。

在持续不断的努力下，学校后勤社会化改革已步入良性循环轨道，后勤管理、经营和服务体系也逐步走向成熟。改革是手段,更好地服务于学校教育教学才是目的。后勤社会化改革，对后勤服务提出了更高的要求，在今后的工作中，应当深入贯彻落实科学发展观，进一步理顺学校、后勤部门、个人三者的利益关系，不断学习和借鉴各级各类学校后勤改革的先进理念和经验，积极探索后勤工作的新路子、新方法，促进后勤社会化改革的纵深发展，建立起符合学校发展要求的后勤保障体系，为学校的教育教学工作提供稳定可靠的保障。(后勤经营服务中心  杨金洪）